Il Lobbying diventa Digital: come gestire le attività di Public Affairs in tempi di Crisis Management

Change Management Data Analysis Digital Lobbying Knowledge Management Strategia

26 Marzo 2020

8 minuti

L’impatto della pandemia da Covid-19 sulla gestione della rappresentanza di interessi sta già mostrando i suoi effetti: sindacati convocati in videoconferenza, modifiche normative che viaggiano via Telegram e WhatsApp, indiscrezioni in tempo reale a mezzo social e webinar che affollano le agende digitali.

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Osservando il fronte istituzionale, una assoluta novità in direzione della Democrazia Digitale è senz’altro rappresentata dall’art. 73 del decreto “Cura Italia, che prevede la possibilità per Giunte e Consigli comunali di riunirsi da remoto fino alla cessazione dell’emergenza.Ai sensi dell’articolo, infatti, i Consigli dei comuni, delle province e delle città metropolitane e le Giunte comunali possono riunirsi in videoconferenza nel rispetto di criteri di trasparenza e tracciabilità previamente fissati dal Presidente del consiglio o dal Sindaco, purché siano individuati sistemi che consentano di identificare con certezza i partecipanti, sia assicurata la regolarità dello svolgimento delle sedute e vengano garantiti lo svolgimento delle funzioni, nonché adeguata pubblicità delle sedute.

E mentre il Parlamento europeo ha tenuto una seduta plenaria da remoto il 26 marzo 2020con voto a distanza, sul piano nazionale siamo ancora lontani dall’aver trovato una soluzione e – al netto della prevalenza dell’azione di Governo in questa fase di emergenza – il Parlamento italiano rischia di mostrarsi come un’istituzione impreparata rispetto alla portata del cambiamento richiesto dalla cronaca di queste settimane.Allo stesso tempo, anche sul fronte degli stakeholder (cittadini, gruppi di interesse, imprese, ecc.) stanno emergendo nuove possibilità di influenzare i processi decisionali pubblici. Questi attori possono infatti contare, per le loro azioni di advocacy e di lobbying, su approcci e strumenti in larga parte inediti rispetto al passato, che fanno parte di una metodologia più ampia che va sotto il nome di “digital lobbying”.

Con l’espressione “digital lobbying” (Carro, Di Mario, 2018) intendiamo riferirci al modo innovativo mediante il quale soggetti e organizzazioni (private così come pubbliche) possono gestire le attività di public affairs attraverso l’uso di piattaforme digitali.

Sfruttando le potenzialità del knowledge management, della social network analysis e dell’intelligenza artificiale è oggi possibile raccogliere e analizzare i molti dati disponibili all’interno e all’esterno delle singole organizzazioni a supporto della pianificazione delle attività, fino ad arrivare alla valutazione in termini di ROI (Return of Investment) delle azioni di lobbying intraprese per finalità strategiche, reputazionali o di posizionamento competitivo.

Sin dalla sua fondazione Adl Consulting sostiene la metodologia del Digital Lobbying e del decision-making supportato da strumenti innovativi, ma mai come in questo periodo l’emergenza da Covid-19 – un esempio da manuale di Crisis Management – sta mostrando la necessità di intendere le attività di public affairs e advocacy come una vera e propria funzione aziendale digitalizzata per il top-management.Assistiamo in queste settimane ad un superamento delle interpretazioni classiche (e limitative) del ruolo dei lobbisti in azienda, che si trasformano da “semplici emissari” degli interessi dell’azienda nelle sedi istituzionali, in manager che possono contribuire – sfruttando la condivisione della conoscenza con le altre figure chiave interne all’organizzazione – alla governance aziendale sostenendo decisioni rapide basate su dati e informazioni verificabili. Confidiamo che una eredità positiva di questa esperienza ci spinga nella direzione di un cambiamento di mindset che consolidi questo nuovo approccio al lobbying.

Le parole chiave al tempo del real-time lobbying sono due: reputazione e pensiero strategico.

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Secondo il nostro modello è possibile pensare al digital lobbying come a un processo gestionale che si svolge in 6 fasi: Monitoraggio, Analisi, Valutazioni Strategiche, Posizionamento, Azione e Valutazione dei risultati.

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Le 6 fasi del Digital Lobbying avanzano lungo un rapido processo accrescitivo che, sulla base dell’acquisizione incrementale di dati e conoscenza, consentita oggi anche dall’uso di tecnologie innovative, porta al posizionamento e all’azione, andando a convergere verso la valutazione dei risultati ottenuti. All’interno di ciascuna fase sono individuabili più stadi, che rappresentano momenti sempre più affinati di trasformazione della conoscenza grazie al contributo di molteplici professionisti e di tecnologie digitali avanzate.

Fase 1: Monitoraggio

Nella fase di Monitoraggio delle fonti è in atto una trasformazione profonda e sono tre le caratteristiche emergenti fondamentali: volume, velocità e varietà dei dati utili al settore dei Public Affairs.Nella fase di raccolta faranno quindi la differenza le competenze e le tecnologie di lettura e gestione del dato per trasformarlo da dato grezzo a informazione di valore per i decision-maker aziendali.

Dal punto di vista dell’analisi dei social network, del web e della stampa tradizionale, la metodologia del digital lobbying permette di estrarre informazioni andando oltre il rumore di fondo del dibattito politico e concentrando l’attenzione sugli specifici temi di interesse per l’azienda, permettendo di anticipare tendenze e di cogliere segnali deboli, operando una continua verifica delle informazioni (fact checking) grazie alla possibilità di comparare le informazioni provenienti da più fonti.

Fase 2: Analisi

La fase di Analisi consente di trarre informazioni rilevanti dai dati raccolti, competenza sempre più importante per le aziende, soprattutto tra le figure manageriali. La gestione dei Public Affairs con il supporto di piattaforme digitali di knowledge management, come KMIND®, consente una più accurata analisi dei dati recuperati, attraverso metodologie di arricchimento del dato, text mining e intelligenza artificiale, aprendo a dinamiche costruttive e collaborative all’interno dell’azienda.

Fase 3: Valutazioni Strategiche

La terza fase dedicata alle Valutazioni strategiche permette un superamento delle interpretazioni classiche e limitative del ruolo dei Public Affairs in azienda, che si trasformano da semplici attività di rappresentanza delle tematiche aziendali presso le sedi istituzionali, in importante funzione manageriale che può contribuire alla governance aziendale sostenendo decisioni basate su dati verificabili. In questo step del processo, specialmente in tempi di Crisis Management, occorre tenere a mente alcuni principi importanti: i team dovranno lavorare in network, l’architettura del decision-making dovrà essere chiaramente stabilita, le valutazioni strategiche dovranno subire continui aggiustamenti basati sulle informazioni via via disponibili e, nella maggior parte dei casi, dovranno essere prese senza avere tutti i dati a disposizione, in fase anticipatoria.

Fase 4: Posizionamento

La fase del Posizionamento fa leva, in questi tempi densi di stimoli e informazioni, su quanto l’azienda è riuscita a costruire in passato e quindi, da un punto di vista digitale, sulla sua “memoria storica”, ovvero sulla disponibilità del track-record dei principali elementi che l’azienda ha condiviso con il suo capitale relazionale. È in questa fase che ritroviamo il valore della reputazione citato prima: quanto più le Aziende sono riuscite a costruire rapporti consapevoli e trasparenti in tempi “normali” (e ne hanno tenuto traccia come patrimonio condiviso), tanto più potranno spendere il loro credito di fiducia e affidabilità in questo momento di tempi sincopati e senza margine di errore. In questo nuovo scenario, conta solo l’obiettivo finale, mentre non c’è tempo per le tattiche di posizionamento e comunicazione. Se l’incertezza è la parola chiave di ogni situazione di crisi, la fiducia è l’unica risposta possibile.Un posizionamento credibile, coerente e duraturo nel tempo, costantemente condiviso da tutti i manager coinvolti nella rappresentanza degli interessi, è ora garanzia della possibilità di intervenire nel dibattito.

Fase 5: Azione

La fase dell’Azione è senz’altro quella più impattata dall’emergenza: lo sviluppo delle tecnologie digitali ha cambiato profondamente il lavoro dei professionisti dei Public Affairs e, inoltre, li ha messi sempre più in stretta correlazione con i professionisti della comunicazione e dei media in un’ottica multicanale. Da un lato, le azioni di influenza avvengono in tempi di emergenza avvalendosi di strumenti di messaggistica istantanea (perfino l’e-mail ha perso di tempestività); dall’altro è indispensabile riconoscere che molte azioni di posizionamento aziendale risultano più efficaci grazie all’integrazione con l’ufficio stampa aziendale e i social network.

Fase 6: Valutazione dei risultati

Quando la fase di picco emergenziale sarà terminata, potrà essere interessante procedere ad una Valutazione dei risultati ottenuti, al fine di restituire all’organizzazione le metriche delle sue attività di Public Affairs, in senso quantitativo e qualitativo.Le attività di public affairs vengono così trasformate in patrimonio di tutta l’organizzazione a supporto del Top Management (CEO e Presidente) e rappresenteranno un nuovo pezzo di “capitale relazionale” da includere nell’ambito degli asset intangibili dell’Organizzazione.L’utilizzo di digital tool sembra dunque giocare un ruolo cruciare nell’organizzazione delle attività di Public Affairs, al fine di far fare un balzo in avanti alle aziende che ne fanno uso, migliorando la loro performance in questo campo.In generale, come afferma anche la quinta Global Survey sulle Relazioni Esterne queste organizzazioni dovrebbero:

  • Adottare un approccio analitico: le organizzazioni non possono permettersi di adottare un approccio meramente qualitativo per interagire con stakeholder esterni, decisori politici e opinion-maker. Indipendentemente dal loro settore, dovrebbero considerare i Public Affairs come un’estensione del loro business e applicare ad essi la stessa gestione basata sull’analisi dei dati che già usano in altre aree aziendali. Ciò significa, ad esempio, tenere traccia dell’impatto economico delle loro attività esterne e la qualità delle loro interlocuzioni con i vari stakeholder, e usare tali informazioni per costruire specifiche tattiche di ingaggio, come lo sviluppo di narrazioni basate sui fatti e decisioni basate sui dati.
  • Ridare forma all’organizzazione: per adottare l’approccio sopra descritto le organizzazioni avranno bisogno di una struttura adeguata e di persone formate per supportarla. In molte aziende, questo significa ripensare questa funzione in modo tale che essa sia più visibile e strategica all’interno dell’organizzazione, ad esempio riportando direttamente al CEO.

Attraverso le leve del digital lobbying il professionista di Public Affairs ha quindi a disposizione nuovi strumenti digitali e capacità di lettura dei dati utili ad avere un ruolo più attivo nel contributo al disegno dinamico di scelte strategiche e manageriali legate al contesto politico-istituzionale di riferimento.Si tratta di un cambiamento che investe innanzitutto il mindset dei professionisti di settore: ciò di cui i leader hanno bisogno per la gestione di una crisi non è un piano di risposta predefinito, ma una serie di comportamenti e approcci mentali che impediranno loro di agire in maniera sproporzionata agli stimoli che si affastellano e che diventano velocemente “superati”, con la capacità di guardare avanti e di produrre pensiero strategico.

Il tutto, non è mai superfluo ricordarlo, con la consapevolezza e l’obiettivo comune di produrre attraverso un approccio analitico e manageriale il massimo sforzo a supporto dell’emergenza sanitaria.

 

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